Organizacje społeczne działają z potrzeby serca. To misja, wartości i zaangażowanie ludzi sprawiają, że z pomysłu rodzi się realna zmiana. Ale to samo zaangażowanie, jeśli nie zostanie wsparte strukturą i porządkiem, potrafi zaszkodzić. Znamy to z praktyki.
Pomysł na nową inicjatywę, kampanię czy program pomocowy zazwyczaj rozpoczyna się od silnego entuzjazmu. Spotkania zespołu, burze mózgów, notatki pełne pomysłów. Praca wre. Wszyscy chcą działać. To właśnie wtedy, niepostrzeżenie, pojawia się chaos. Dokumenty lądują w różnych folderach, zadania są przekazywane ustnie i łatwo o nich zapomnieć. Trudno ustalić, kto za co odpowiada. Nie ma harmonogramu, nie ma planu wdrożenia, nie ma narzędzi, które pomogłyby zapanować nad codziennymi obowiązkami. Każdy działa na własną rękę, ale nikt nie koordynuje całości.
W efekcie nawet najlepsze inicjatywy rozpadają się, zanim zdążą przynieść konkretne rezultaty.
Projekt pierwszy, czyli entuzjazm bez fundamentu
Pomysł był ambitny. Zespół był zmotywowany i gotowy do działania. Rozmowy z partnerami i sympatykami projektu przebiegały bardzo obiecująco. Jednak zabrakło konkretnego planu. Cele nie zostały sprecyzowane, role w zespole nie były podzielone. Wszyscy działali „na wyczucie”, a kluczowe decyzje odkładano na później. Inicjatywa nie wyszła poza fazę koncepcyjną, mimo że potencjał był duży.
Projekt drugi, czyli działanie bez struktury
Tym razem udało się wystartować. Były pierwsze działania promocyjne, zainteresowanie lokalnych mediów i realne zaangażowanie zespołu. Niestety nie zadbano o strukturę organizacyjną. Obowiązki się nakładały, wiele zadań wykonywano podwójnie, a inne całkowicie pomijano. Dokumentacja nie była prowadzona systematycznie, a wewnętrzna komunikacja zaczęła się komplikować. Projekt został zrealizowany, ale bez spodziewanego efektu. Było za dużo improwizacji, a za mało przemyślanych procesów.
Projekt trzeci, czyli zbyt duże ambicje w stosunku do zasobów
Tutaj entuzjazm również był ogromny. Zaplanowano szeroki zakres działań i ambitne rezultaty. Jednak zespół nie oszacował realnie swoich możliwości czasowych, technicznych i finansowych. Codzienne obowiązki członków organizacji kolidowały z pracą nad projektem. Zabrakło czasu na formalności, promocję i systematyczne wdrażanie kolejnych etapów. Projekt stopniowo tracił tempo, aż w końcu został porzucony. Nie dlatego, że był nietrafiony. Po prostu nie uwzględniono ograniczeń.
Projekt czwarty, czyli mniej emocji, więcej planu
W tym przypadku postanowiono działać inaczej. Przed rozpoczęciem przygotowano ramowy plan, ustalono cele, priorytety i podział zadań. Zamiast rzucać się w wir działania, zespół najpierw uporządkował, co trzeba zrobić i w jakiej kolejności. Ustalono prosty rytm pracy i regularne spotkania podsumowujące. Komunikacja była spokojna, a działania konsekwentne. Tym razem nie było chaosu. I właśnie dlatego projekt został zrealizowany w całości, zgodnie z założeniami.
W sektorze organizacji społecznych łatwo ulec złudzeniu, że dobra wola wystarczy. Tymczasem to właśnie porządek, struktura i umiejętność zarządzania projektem w warunkach ograniczonych zasobów decydują o skuteczności. Nie trzeba zaawansowanych narzędzi ani złożonych procedur. Czasem wystarczy prosta tabela, jasno podzielone role i harmonogram, do którego można się odwołać. Bo dobrze przygotowany projekt nie musi być idealny. Musi być wykonalny.
Zamiast spalać się w chaosie, lepiej zbudować fundament, na którym da się działać z sensem i skutecznością. I właśnie to może być największą zmianą między projektami, które upadają, a tymi, które zostają zrealizowane.
